常言道会议和展览不分家，但是在实际运作中展览和会议还是有很多差别，对此，楚有才写过不下五篇对比的文章，比较最有代表性的是：《展览与会议的十大不同》。
正是由于这些差别的存在，导致了很多时候展览和会议甚至是两个更加细分的你中有我，我中有你的行业。
正是因为二者的差异性，导致了同一个展览企业在运营会议和展览项目过程之中存在很多窘境
为了把这个窘境分清楚之前，我们不妨先看看二者的运作模式。
对于展览而言：
以年为周期进行运作，一年的结束就是另一年的开始，营收主要是围绕展商的展位销售收入，辅之以广告、宣传服务等增值服务的收入，工作程式化、模式化、一个萝卜一个坑，销售是第一生产力。
对于会议而言：
可以以三个月、半年、一年为周期运营一个和多个会议，会议筹备时间更短。展览公司会议项目的收入主要来自展商的赞助（演讲、社交活动、冠名）收入，辅之以现场展示、会刊广告插页收入。对会议而言，每年要出新东西，研发、策划与销售同步，均是生产力。
再看看窘境：
1.是否成立一个独立的会议项目组
由于展览具有规模效应，因此组建一个销售团队以年为单位销售、运营展会是可行的。但是会议的规模经济效应远远不如展览，因此养一个独立的团队运营几个会议很显然具有规模不经济。因此大多数展览公司没有独立的会议团队，即便有，基本上除了展会同期之外，常年还得有会议。
即便有独立的项目组，一年运营十几个会议甚至数十个会议压力也是很大的，一年成功容易，难就难年年火爆都成功，况且会议具有低成本拷贝复制的风险，对于会议的持续创新压力很大。
2.营收考评的窘境
由于展商参展的大头总是用于参展，只有几分之几用于赞助会议，即便不参展只赞助会议的赞助商，在会议上的投入也远远小于展览。因此，会议组和展览组就要争夺展商/赞助商有限的预算，这就是一个窘境。尽管对于老板而言，肉都进了锅里，总量不变，但是项目组之间的矛盾难以避免，除非废除独立考核机制。
以上是外部性窘境（争夺客户有限的预算），其实还有更可怕的内部考评窘境。展览项目组人均营收贡献是会议组人均营收的几倍，甚至是十倍，那么如何激发会议组成员的积极性呢？如果按照提成肯定不公平，如果按照价值考评，价值又很难衡量，变成了二桃杀三士，企业里面肯定有人说，我们展览销售养活了全公司，这就造成了内部分裂。
一句话，展商预算不均衡，展览和会议投入同样人力物力，产出不均衡是很难解决的。
3. 会议运营外包的窘境
既然会议是一个鸡肋，养一个会议项目组又不经济（与展览组比起来）那么是否可以外包会议策划与运营呢？做销售的都知道，所有服务都可以外包，真是是策划和创意都可以外包，但是核心客户关系是不能外包的，资深销售也把销售关系放手的，这就导致了展览公司的会议外包很难。那么，是否可以把部分会议的服务外包，请专业会议服务公司来运营呢？也不会，或者说很少，大多数会展公司的管理层和项目组都认为与其花费三五万上十万外包部分服务，还不如加几个通宵班自己做了省事（因为核心工作，比如演讲人，赞助商，展商资源都在自己手上，这些工作没办法外包出去）。而对于专业会议服务公司来说，投入两三个人手，两周甚至1个月才有上十万的毛利润，很显然也不会干。
所以很多展会，会采用授权、特许经营、合作、外联的方式，比如工博会就是授权科研机构和企业在工博会的帽子下面办系列论坛，工博会项目组只抓几个大的非办不可的论坛。
4. 展中会的议题的窘境
同样是会议，展中会与商业公司的会议还是有很大区别。展中会服务展会，会议是从属地位，利益有冲突的时候会议要让渡与展会，比如在展会期间的会议就不能抢展会展位的销售，因此会议现场不怎么摆摊设点展示。展会期间的会议观众主要是为展会引流服务的，这就导致了会议观众收费难。
在议题上，由于展中会主要服务展商和赞助商，因此议题有被绑架的嫌疑。赞助商展商的演讲话题以产品介绍、解决方案说明会的居多，核心前言的知识很少。因此，说明会和推介会的性质决定了展中会议题的创新难，尤其是持续创新难。每年说来说去就是这些东西。
5. 工作重心的窘境
由于以上窘境的存在，会展公司把主要精力和人力放在了展会项目，对于会议而言就是鸡肋。但有些时候，聪明的会展创业者会重视会议，那就是当一个行业还在起步阶段，当一个技术还处于早期采用者阶段，行业还没有起来的时候，会议先行，辅之以展览，待到展览做大之后，会议的地位再弱化之，因为ROI太低。
这些年，我们看到了一个新现象，越来越多的展览公司重视会议项目的运营，甚至是成立了会议公司（比如去年VNU和MCI成立了合资的会议公司）、独立的会议部（比如），但是短期内依然没办法处理好上述五个窘境。现阶段，如果管理者既要会议带来的体验又要会议的带来可观的营收，恐怕会更难，因为会都做烂了。
解决好上述问题，需要管理者重新战略定位展览和会议，重新改造组织架构和考核机制。